PERFORMANCE-LETTER 13/23: STOPP: Alle Kunden gleich zu behandeln...

Schlüsselkunden - sogenannte KAMs - brauchen nicht nur eine besondere Vertriebsform, sondern auch entlang ihrer Wertschöpfungskette individuell ausgerichtete Prozesse und Strukturen.

Wenn Sie jetzt denken sollten: “Das geht bei uns nicht, das können und wollen wir nicht…” dann werden Sie nie ein echtes KAM etablieren können.

Aus meiner Erfahrung kann ich nur sagen: “Ein echtes KAM lässt sich in jedem Unternehmen etablieren - egal wie groß!”

Heute will ich Ihnen mit 2 umgesetzten Projekten ein paar Impulse geben:

Unternehmen 1

• Handelsunternehmen B2B-Sektor
• Kernbusiness: Handel
  • Einkauf großer Mengen
  • Einlagerung und anschließender Verkauf an Händler
  • Fokus :
    • Verfügbarkeit und Preis (sehr hohe Preissensibilität)
    • Qualität kein Differenzierungsmerkmal, da es sich um DIN-Teile handelt
• Interessantes Wachstums- und Margen-Business: Sonderlösungen für Industriekunden
  • Wenige, sehr anspruchsvolle KAM Kunden
  • Entwicklung und Anfertigung nach individuellen Vorgaben
  • Fokus:
    • Qualität
    • Individualität
    • Lösungsorientierung für eigenen Wertschöpfungsprozess
    • geringe Preissensibilität
  • Sonderwünsche bzgl. Verpackung, Größen, Lieferzeiten, Qualitäten etc.
• Herausforderungen fürs Unternehmen
  • Organisation war auf das Kernbusiness fokussiert und eingespielt
  • Für das Wachstumsbusiness waren sowohl die Mitarbeiter als auch die Prozesse nicht ausgerichtet
  • Entweder lief Kernbusiness nicht gut oder Wachstumsbusiness nicht. Probleme, Geld verloren etc.
• Lösung:
  • Einführung zweier Business-Lines
    • Blaue Line: Kern
    • Rote Line: Wachstum Industrie
  • Prozesse
    • Prozesse für rote Linie im Dialog mit KAM Kunden entwickelt und optimiert
  • Mitarbeiter
    • zum Start kleines Team für die Rote Linie installiert
    • Mitarbeiter sowohl fachlich als auch in der Kommunikation für die speziellen Anforderungen qualifiziert
  • Business
    • Handling bei bestehenden KAMS optimiert und professionalisiert
      • 1. reine KAM Vertriebsmitarbeiter eingestellt
      • 2. Rote Linie ausgebaut
• Ergebnis:
  • Blaue Linie läuft weiter und ist auch Profitabel. Fokus: Menge, Verfügbarkeit, Preis
  • Rote Linie kontinuierlich profitabel ausgebaut. Fokus: Qualität, Kundenbeziehung, gemeinsame Wertschöpfungs-Strategie, langfristige vertrauensvolle Kundenbeziehungen
  • Rotes Wachstums- und Margen-Business hat mittlerweile den Anteil am GesamtEBIT > 50%

Hier wird schnell deutlich, dass echte KAM’s auch eigene Prozesslandschaften brauchen.

Was ist aber jetzt, wenn das Unternehmen primär mit diesen KAM’s und Prozesslandschaften arbeitet, erfolgreich ist, aber die Wachstumsfelder woanders sieht?

Unternehmen 2:

• Komponenten-Hersteller
• Kernbusiness: Komponenten für Automotive und Aero-Industrie
  • langjährige Entwicklungspartnerschaften
  • langfristige Beziehungen
  • Serienproduktion mit großen Stückzahlen und Chargen
  • komplexe Prozesse (komplette Abbildung in SAP)
  • lange Entscheidungsprozesse
  • keine direkte Einflussnahme auf das Geschäft
• Wachstumsbusiness: Industriegeschäft
  • schnelle Angebote + schnelle Entscheidungsprozesse
  • Produktion mit kleinen oder mittleren Stückzahlen / Chargen
• Herausforderung
  • Angebotserstellung dauert zu lange
  • Pricing häufig am Markt vorbei
  • “Hilfssystem über Excel gebaut” ⇒ kein Datenabgleich mit ERP (Lagerhaltung, Produktionskapazitäten, etc.)
    • Demotivation im Vertrieb: genügend Angebotsanfragen kommen rein, 80% verpuffen aufgrund interner “komplexer Automotiv-Aero-Prozesse
• Lösung:
  • Einführung einer zweiten Fast Tracks
  • Prozesse
    • Prozesse für Fast Track aufgrund der Marktanforderungen installiert
  • Mitarbeiter
    • zum Start kleines Team für Fast Track installiert
    • Mitarbeiter sowohl fachlich als auch in der Kommunikation für die speziellen Anforderungen qualifiziert
• Ergebnis:
  • Kernbusiness Automotive und Aero läuft auf höchstem Niveau weiter und erfüllt alle Kundenanforderungen
  • Fast Track gewinnt immer mehr Kunden: Hier profitiert man von der extremen Marktorientierung und Geschwindigkeit, kombiniert mit hohen Qualitätsansprüchen.
  • Fast Track nähert sich der 50 Mio. Umsatzmarke

Sie können an diesen zwei Praxisbeispielen erkennen, dass es beim Thema KAM immer um profitable Wachstumschancen mit Schlüsselkunden bzw. Schlüsselindustrien geht.

Genauso kann aber eine profitable Wachstumschance in einem anderen Marktsegment liegen, das keine KAM-Merkmale besitzt.

Auch hier gilt es die unterschiedlichen Abläufe und Anforderungen in zwei Prozessen mit anderen Mitarbeiter abzubilden.

Seien Sie flexibel - Think out of the Box!

Wenn Sie mehr dazu erfahren möchten, eine unbefangene professionelle Meinung wollen, dann nehmen Sie gerne mit mir Kontakt auf unter [email protected] ... vielleicht gibt Ihnen das mehr Klarheit und die richtigen Impulse...